为什么会有人说猎头公司的老板是最苦逼的职位呢，在我看来，无非存在于2个点；
1.猎头公司会不断的分裂；
2.新的猎头公司会不断的涌现；
那么，猎头公司为什么会不断的分裂呢？(1) 人类倾向于夸大在群体努力结果中自己贡献比例的天性； (2) 生意往往跟顾问（而非公司）走的猎头资源控制格局。猎头项目成功的核心因素在于：对于客户及候选人的知识与关系，以及搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问（而非公司）更紧密；生意自然也就跟顾问走，而非跟公司走。当有能力的顾问觉得在群体结果中，自己分到的部分吃亏了，而自己又能轻松带走客户与生意，出走创业就成了最自然的选择。
创猎头公司在第一年的日子通常都会很滋润，而且有足够的理由很滋润。大多数选择创业的顾问业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力，营业额可能会更高，而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩，所以创业的第一年通常效益不错。
这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，因为这里忽略了一个很重要的成本因素：创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源，是因为有原公司的平台，而建设这个平台，原公司需要付出较多的综合成本（资金、精力、心力等）。
顾问自己创业时，可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本，当然投入产出高。换一个角度看，新创猎头公司前期能赢利并不意味着公司的生存与发展能力有多强，因为这些利润往往是"偷来的"。
对绝大多数新创公司来说，这样的好景不会持续太长，原因如下：
1. 很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成，并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段后，"自己吃亏了+生意跟顾问走"的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少。处理不好，新公司的核心成员未必能够走出"三年之痒"；
2. 敢于创业的人，大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润
3. 新公司在"招聘并留住有经验的猎头顾问"方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战；
4. 从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、Marketing等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了关注的焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降；
5. 由于招到熟手顾问的难度较高，新公司往往倾向于（或被迫）培养新人。两年左右，新人成熟之时，往往又是离开之时；两三年后，可能除了老板，好的顾问几乎都没有留下；
少数的新创公司，可能良性地发展过了这"三年之痒"；少数公司可能倒闭关门了；大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留住无味的尴尬中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展的"魔咒"。
不断分裂的业态与新创公司的成长"魔咒"使猎头公司老板们通常面临多个艰难的选项：
1. 把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱；
2. 建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属顾问投入很多，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤；
3. 通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，受雇顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤；
4. 把顾问发展成为合伙人，大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多，协调不好反而更麻烦；
5. 提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力，这样公司会面临投入过高的风险；
6. 防止顾问复制公司数据，坚强顾问之间的相互制约，严格的竞业禁止协议，从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较紧张，工作幸福度会降低。
在这么多两难的选项中纠结，虽说各个猎头公司老板的苦逼之处各有不同，但苦逼之感却是相似的。
总而言之，猎头公司的老板是要冒着跟着风险，同时，可能付出了很多，内心又存在很多伤痕，想要留住人，却又很受伤，想要把控多一点，减少顾问把资源带走，自己要操着老板的心，做着顾问的事情。目前总言之，猎头公司的老板是苦逼的职位，但是期望各位猎头公司的老板能做到创新做事，亲近留人，让猎头公司老板的职位不再这么苦逼。
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